Oftmals blickt er dann auf jahrzehntelange Arbeit, vielleicht sogar auf ein Lebenswerk zurück. Und zurecht ist er stolz auf das, was er gemeinsam mit seinem Team geschaffen hat. Natürlich sind dabei eine Menge rechtliche, finanzielle und strategische Hürden zu nehmen. Das alles ist ein ganz rationaler Teil des betrieblichen Lebenszyklus. Soweit die Theorie …
Tatsächlich ist diese Übergabe zugleich ein tiefer persönlicher Prozess mit starken psychologischen Komponenten. Gestaltung von Führung, Verantwortungsübernahme, Kooperation, Konfliktklärung, Kommunikation… All diese Themen können den Übergang befördern oder behindern. Doch oft genug rücken sie erst ins Blickfeld, wenn die ersten Versuche der Nachfolgeklärung gescheitert sind.
Um die weitreichenden Folgen dieser „blinden Flecken“ zu vermeiden, empfehle ich, die Übergabe von Anfang an und ganz bewusst als Change-Prozess zu begreifen.

Wie genau dieser Wandel abläuft, ist von Unternehmen zu Unternehmen völlig unterschiedlich, denn jeder Übergang ist einzigartig.
Manchmal ist es erforderlich, zuerst einmal die Strukturen zu klären. Ist die Führung stark auf den Unternehmer fokussiert, kann es aber auch sein, dass eine Bestandsaufnahme unter den Führungskräften gefragt ist. Wer hat welche Kompetenzen? Wem traut man was zu? Wer ist bereit, mehr Verantwortung für die Zukunft des Unternehmens zu übernehmen? Kommt der Nachfolger aus den eigenen Reihen? Oder bedarf es einer Verstärkung von außen?
In dieser Phase besteht die Aufgabe des Beraters vor allem darin, grundsätzlich zu verstehen, wie eine Organisation „tickt“.

Den ersten Anstoß, um den Transformationsprozess in Bewegung zu setzen, ergeben schließlich persönliche Zukunftsbilder der Beteiligten – und zwar sowohl der Übergebenden als auch – falls schon vorhanden – der Übernehmer. Dieser „Start with the Why“ (angelehnt an Simon Sineks Golden Circle) gibt dem Prozess Ausrichtung und Orientierung.
Die Begleitung des Übergabeprozesses findet dann auf ganz unterschiedlichen Ebenen statt. Gefragt ist sowohl der Blick für strategische Themen, Strukturen und Prozesse als auch die Einsicht in die menschlichen Dimensionen des Wandels. Deshalb arbeite ich in sehr unterschiedlichen Formaten, aus vielfältigen Perspektiven heraus und grundsätzlich mit mindestens einem weiteren Partner.
Gemeinsam stehen wir der Geschäftsleitung als Sparringpartner zur Seite, coachen das Geschäftsleitungsteam, begleiten und entwickeln die Führungskräfte, etablieren Power-Teams, um den Change von innen heraus zu stärken, unterstützen den konstruktiven Umgang mit Dissens und achten auf einen „Musterwechsel“, damit das Neue einen guten Nährboden erhält.
All diese Kompetenzen und Instrumentarien sind auch in klassischen Change-Prozessen gefragt. Bei der Stabübergabe geht es jedoch zusätzlich um einige ganz spezifische Aspekte:

Hinter einem Generationenwechsel steht oftmals das Lebenswerk des Übergebenden – und eine Unternehmenskultur, die maßgeblich von diesem Menschen geprägt wurde. Diese Kultur erfordert Beachtung und Wertschätzung. Dennoch muss sie möglicherweise angepasst und überarbeitet werden, soll die neue Führung das Zepter erfolgreich übernehmen. Gefragt sind also klare Aussagen über das, was Bestand haben wird – und eine für alle Seiten nachvollziehbare Erarbeitung dessen, was in die Zukunft tragen soll.

Ein weiteres Feld ist die Unterstützung bei persönlichen Themen. Wie gelingt das Loslassen von Verantwortung? Wie öffnen sich gestandene Unternehmer bei ganz persönlichen Fragestellungen? Gilt es in dieser Phase auch unbequeme Entscheidungen zu treffen? Wie mit Führungskräften umgehen, die den Nachfolger nicht akzeptieren oder gar sabotieren?

Oftmals geht es dabei auch um die Bearbeitung inhaltlicher Differenzen zwischen alter und neuer Geschäftsführung. Wie lässt sich der Übergang auf Augenhöhe verhandeln, ohne sich in Generationenkonflikte zu verstricken? Ganz wichtig ist es hier, diese Gespräche unter der Prämisse zu führen: „Was ist das Beste für das Unternehmen?“ Meist gelingt dies besser in Begleitung einer neutralen Person.

Gefühle folgen in Übergangsprozessen ganz eigenen Gesetzmäßigkeiten. Was, wenn Teile der Organisation nicht mitziehen und ggf. sogar Widerstandspotenzial entfalten? In welcher Weise sind dann seitens der Geschäftsführung Glaubwürdigkeit, konsequentes Handeln, Standhaftigkeit und Zukunftsorientierung gefordert? Mitarbeiter spüren es genau, wenn es hier zu Widersprüchen und Paradoxien kommt. Werden diese nicht bearbeitet, führt das im Arbeitsalltag schnell zu Reibungsverlusten und Loyalitätskonflikten.

Dabei ist es essenziell, wachsam darauf zu achten, die Verantwortung für den Generationenwechsel immer in der Organisation zu belassen. Gleichzeitig nehme ich mir die Freiheit, mit frischem Wind, offen und gradlinig – und wenn es sein muss – schonungslos zum Gelingen des Übergangs beizutragen.

In meiner Praxis als Beraterin erlebe ich es seit vielen Jahren immer wieder: Ohne den Support von außen sind viele Organisationen mit diesen Herausforderungen überlastet und teilweise überfordert. Denn: Je nach Situation kann dieser Prozess – meiner Erfahrung nach – zwei bis fünf Jahre dauern. Und: Die Gestaltung des Übergangs kommt zum Alltagsgeschäft hinzu. Doch: Ausdauer und Geduld lohnen sich am Ende!

Meine Arbeit in vielen Beratungsprojekten und nicht zuletzt die Erfahrungen bei der Übergabe im eigenen familiären Umfeld haben mir gezeigt, dass die Grundlage für diese Arbeit immer das gegenseitige Vertrauen und die Offenheit ist, Themen konsequent auf den Tisch zu bringen – um schließlich an ihnen zu wachsen.

Wollen Sie den Generationenwechsel in Ihrer Organisation aktiv und mit Weitblick gestalten? Ich begleite Sie gerne dabei.

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